UPGRADE | Comment passer à une structure organisationnelle horizontale et agile?

La Fondation Scalottas à Scharans se prépare pour l’avenir: elle abandonne les structures hiérarchiques et octroie davantage de compétences – et de responsabilité – à ses collaborateur·trices. Au cours des trois premières années du projet, les responsables ont développé une structure organisationnelle agile et horizontale et l’ont testée dans la pratique. La deuxième phase débute désormais: le transfert des nouvelles formes de collaboration aux 190 collaborateur·trices. La Fondation Scalottas nous permet de découvrir les constats qu’elle a tirés du processus de changement.

Renforcer la qualité de vie des résident·es et améliorer son attractivité en tant qu’employeur: tels étaient les objectifs de la Fondation Scalottas (centre de compétences pour l’encouragement et l’accompagnement des personnes en situation de handicap à Scharans) dans le cadre de son développement organisationnel.

L’objectif est de parvenir à des formes de travail agiles, largement basées sur une organisation autonome des unités organisationnelles. Le nouvel organigramme en cercle, introduit en 2023, le montre également. Cette nouvelle conception de la collaboration ne séduit pas uniquement les jeunes professionnel·les, elle motive le personnel à donner le meilleur de lui-même. Les besoins des différentes générations de collaborateur·trices doivent être pris en compte. Les résident·es bénéficient d’une meilleure qualité de vie si le personnel est motivé et satisfait: telle est la vision à l’origine de ce processus de développement.

Constat n^o 1: l’agilité nécessite de la clarté, encore davantage que les formes d’organisation hiérarchisées.

Au lieu d’un organigramme hiérarchisé, la Fondation Scalottas a introduit une organisation en cercle et supprimé les échelons de conduite moyens au niveau des départements et des divisions. Seuls restent désormais les responsables et le comité de direction. Sur 215 collaborateur·trices, environ 25 assument aujourd’hui une responsabilité. Mais cette diminution du nombre de personnes à fonction dirigeante doit être compensée par la définition de règles et de conditions cadres claires. Pour le personnel, il est important de connaître la marge de manœuvre dont il dispose.

Constat n^o 2: les collaborateur·trices ne doivent pas assumer seulement des tâches, mais aussi des compétences et des responsabilités.

Ils doivent pouvoir davantage participer à l’entreprise, lui donner leur empreinte et y assumer des charges. Il est important qu’ils n’assument pas seulement des tâches, mais aussi des compétences et des responsabilités. L’objectif de la nouvelle organisation en cercle est que davantage de décisions soient prises par les personnes qui auront à en subir les répercussions. Ainsi, chaque unité organisationnelle se voit octroyer nettement plus de compétences. Par exemple, les groupes résidentiels décident eux-mêmes de l’engagement de personnel et assument donc aussi les conséquences de leur décision.

Constat n^o 3: il faut du courage pour supporter une phase d’incertitude.

Un changement d’organisation implique une perte de sécurité. Même si les incertitudes sont abordées et si possible clarifiées, elles ne sont pas complètement évitables. Il faut donc aussi apprendre à fonctionner avec l’incertitude et aborder le changement avec optimisme et confiance. Il est important de parler de ces questions ouvertement.

Constat n^o 4: le changement prend du temps.

Le projet de développement organisationnel a débuté en 2021. Dans une première étape, les responsables de la Fondation Scalottas ont effectué un travail de fond. Ils ont notamment élaboré le nouvel organigramme en cercle, formulé des contrats de prestations pour toutes les unités organisationnelles, formé les instances de coordination et les instances décisionnelles et défini les positions et valeurs fondamentales dans les principes directeurs de conduite. Et ils ont sciemment pris le temps de découvrir eux-mêmes les répercussions de la nouvelle forme d’organisation agile au niveau des responsables et d’entretenir la réflexion. Ils ont aussi appris de leurs erreurs et ont fait évoluer la structure. Cela était particulièrement important en perspective de l’étape suivante, à savoir le transfert aux collaborateur·trices. Il y a néanmoins eu, et il y a toujours, des hauts et des bas, des crises et des succès. Et il y a encore beaucoup à apprendre.

Constat n^o 5: prendre en compte les éléments existants qui ont fait leurs preuves et construire sur ces fondations.

Tout le monde n’a pas la même facilité à s’adapter au changement, mais tout le monde éprouve des craintes: certaines personnes ont peur que l’on reste accroché aux structures existantes et que trop peu d’éléments changent. D’autres ne souhaitent pas perdre l’existant, qui a fait ses preuves, lors du changement. Il faut trouver un bon équilibre entre l’existant et le nouveau, en tenant compte de ce qui suit: opter pour un changement rapide n’est pas forcément bon, et s’accrocher à l’existant n’est pas forcément mauvais. Le but est d’emmener tout le personnel vers le changement, à la vitesse qu’il est possible d’adopter.

Perspectives: transfert à toute l’équipe

Au cours de l’année 2024, le transfert des nouvelles formes de collaboration aux collaborateur·trices débute. Dans une première étape, il est prévu d’introduire les rôles qui comportent des tâches, compétences et responsabilités spécifiques. Il peut notamment s’agir de rôles pour les soins médicaux de base, la responsabilité pédagogique d’un groupe résidentiel ou la propreté/l’hygiène. Les collaborateur·trices peuvent assumer l’un de ces rôles. L’ensemble du processus de transfert s’étendra sur les prochaines années et s’effectuera petit à petit. Il sera suivi d’un processus permanent de développement.

Plus de renseignements sur le développement organisationnel de la Fondation Scalottas:

Ruedi Staubli, président de la Direction
081 632 18 18, ruedi.staubli@scalottas.ch

www.scalottas.ch